A Sector Anchoring the Canadian Economy

Canadians entered 2025 with a heightened sense of caution - and as 2026 begins, that mindset largely remains. Yet despite prolonged affordability pressures, elevated operating costs, and broader economic uncertainty, Canada’s hospitality industry continues to demonstrate its resilience. The past year reinforced that hospitality remains a core pillar of the Canadian economy and a priority for consumers.

Throughout 2025, restaurants, hotels, and tourism operators benefited from a continued shift toward domestic travel. A pullback from U.S. leisure trips redirected discretionary spending toward domestic travel, staycations, local dining, and entertainment closer to home. Canadians kept showing up - but with greater intention. Value, transparency, and quality increasingly shaped purchasing decisions, influencing how hospitality businesses attract, retain, and serve their guests.

Looking ahead to 2026, momentum remains, though growth is expected to be more measured. Consumer sentiment data referenced by the Bank of Canada indicates that economic uncertainty, housing affordability, labour-market concerns, and persistently high prices for everyday goods continue to weigh on spending decisions.

For hospitality leaders, the path forward is clear: success will hinge less on volume expansion and more on operational discipline, thoughtful talent strategies, and the ability to consistently deliver meaningful value in an uncertain environment.

Accommodation: A Record Year, Followed by Stabilization

Canada’s hotel sector delivered its strongest top-line performance on record in 2025, supported by the strength of domestic tourism, major events, and sustained pricing power. National occupancy reached 66.1%, ADR rose to CAD $216.10, and RevPAR increased to CAD $142.89, according to CoStar.

While revenues climbed, profitability remained under pressure. Rising labour, utilities, insurance, and technology costs limited margin expansion and exposed operational strain. Strong performance did not eliminate the need for sharper execution - it amplified it.

Looking ahead to 2026, momentum continues but with moderation. Improving international inbound travel is expected to add further lift following a strong domestic tourism year in 2025. Colliers forecasts inbound travel growth of 5.5% in 2026 and 6.8% in 2027, with volumes surpassing pre-pandemic levels by 2027. Carrie Russell, Senior Managing Partner at HVS Canada, characterizes the outlook as “positive but measured.” Occupancy is expected to hold near current levels as new supply enters the market, while room rates should continue to outpace inflation, albeit at a slower pace, supporting steady, less dramatic RevPAR gains.

World Cup host cities are poised for stand-out gains that highlight the sector’s upside potential. Global events such as the FIFA World Cup 2026 will drive short-term performance spikes, while longer-term success will hinge on discipline, leadership depth, and operational precision.

As our team worked on hundreds of searches and spoke to thousands of candidates in 2025, they saw a recurring theme - this environment is reshaping leadership demand. We are seeing strong need for commercially focused roles, particularly Directors of Sales & Marketing, revenue management leaders, and hotel and resort operators who can sharpen operations, protect margins, and lead from the front.

Foodservice: From Recovery to Reinvention

Canada’s foodservice industry entered 2025 under pressure and exited the year with proof of resilience. Despite persistent inflation, elevated labour costs, and a more cautious consumer, the sector outperformed expectations and reaffirmed its role as a foundational pillar of the Canadian economy.

According to Restaurants Canada, foodservice sales are projected to grow by approximately 5.4% in 2025, reaching close to $100 billion. Domestic tourism and temporary tax relief provided a lift, while consumer demand for shared dining and social experiences remained intact. The industry also added approximately 23,600 jobs, pointing to a measure of labour-market stabilization after several volatile years.

Beneath the headline growth, however, profitability remained under strain. Rising food costs, wage pressures, and higher borrowing expenses continued to compress margins, even as revenues increased. Consumers are still dining out but with sharper value expectations. Spend per visit is down, promotions matter more, and traffic is increasingly shifting toward quick-service and fast-casual formats.

Looking ahead to 2026, the outlook becomes more measured and structural. Forecasts point to flat to low single-digit sales growth, with real (inflation-adjusted) gains expected to remain modest. Industry sentiment is divided, reflecting heightened uncertainty. A new report by Dalhousie University’s Agri-Food Analytics Lab suggests Canada could lose approximately 4,000 restaurants on a net basis in 2026 - an adjustment driven not by sudden collapse, but by prolonged cost pressure, balance-sheet fatigue, and shifting consumer behaviour.

For industry leaders, the message is clear: the food service sector has moved beyond recovery. 2026 will reward operators who are disciplined, differentiated, and deeply attuned to value. Talent strategy, cost control, and operational clarity will matter more than expansion for expansion’s sake. At JRoss, we see an industry actively recalibrating - leaner, more intentional, and increasingly focused on long-term sustainability. The next phase of success won’t be driven by volume alone, but by leadership.

Hospitality Employment: A Softer Market, the Same Hard Problems

Hospitality hiring pressures appeared to ease in 2025. Wage growth slowed, candidate availability improved, and job vacancy rates retreated from pandemic-era highs. Beneath those headlines, however, the industry’s core labour challenges remain firmly in place. They have not disappeared - they have evolved.

Across Canada, the greatest strain continues to sit where it matters most: experienced leadership and skilled back-of-house talent. While more resumes are circulating, alignment between available candidates and the capabilities required to run efficient, data-informed operations remains uneven. Employers are seeing higher application volume, but the quality and role-readiness of candidates has not kept pace. Internal TA teams and operators are increasingly overwhelmed by volume, reinforcing the gap between perceived talent availability and actual fit.

This misalignment is being compounded by structural pressures on the talent pipeline. Reduced immigration levels, increasing difficulty renewing work permits, and longer processing timelines are limiting access to experienced international workers who have historically played a critical role in hospitality operations. The impact is particularly acute in tertiary markets and tourism-driven destinations. At the same time, declining international student enrollment and the closure or downsizing of hospitality and culinary programs across the country are constricting the future leadership pipeline.
 

If these challenges seem familiar, you can reach out any time to see how we can help – we’d be happy to chat. Contact Ian Milford at 604.260.6202 x1, or via email  –

JRoss Observations : Lower Mobility, Higher Friction
 

In 2025 our team collectively connected with thousands of hospitality leaders as clients and candidates during hundred of searches across the country. What we are seeing on the ground is a market defined less by availability and more by hesitation. Candidate mobility has slowed meaningfully, particularly among experienced operators who perceive greater stability and internal opportunity within their current organizations. In an environment with economic uncertainty and where labour shortages persist, many candidates believe staying put offers a stronger path to progression than making an external move.

As a result, lateral moves have become far less attractive. Even well-aligned roles now require clearer upside, stronger narratives around stability, and defined progression within a near-term horizon to motivate change. In several cases, successful placements are occurring not because of heightened competition, but because fewer candidates are willing to move at all.

From a client perspective, we are also seeing a growing perception gap. Many employers believe the market is flush with talent due to increased resume volume from job postings. In reality, the majority of applicants are misaligned or unqualified, placing additional strain on internal teams and slowing decision-making. This disconnect is contributing to longer hiring timelines, re-evaluation of previously agreed salary ranges, and increased hesitancy at offer stage.

Candidate experience has also deteriorated in the open market. Ghosting, both from employers and recruiters is being reported more frequently, driven by overwhelmed TA and hiring teams and high application volumes. This erosion of communication is damaging employer brand perception and reinforcing the value of relationship-led, high-touch recruitment approaches.

Finally, while AI and automation are increasingly embedded in hiring processes, they are amplifying noise rather than solving alignment challenges. Automated screening and communication may increase efficiency, but they are not replacing judgment, context, or trust - particularly at the leadership level where decision making, cultural fit and credibility remain critical.

What the Data Shows

Statistics Canada data reinforces this tension. Hourly wage growth for permanent employees is at its slowest pace in more than three years, easing inflationary pressure but doing little to resolve persistent skills gaps. Vacancy rates in foodservice and accommodation have declined, yet remain among the highest of any sector and well above pre-2020 norms. In practice, compensation pressure has shifted rather than disappeared: while base wage escalation has moderated, cost-of-living realities continue to weigh heavily on candidate decision-making, particularly for senior and operational leaders.

Tourism employment softened modestly at the end of 2025, with seasonal pullbacks concentrated in food and beverage services and recreation. Accommodation and transportation roles posted gains, and overall employment levels remained near or above pre-pandemic benchmarks. Unemployment held steady at 4.9 percent, pointing to a temporary lull rather than a structural downturn. However, slower client decision-making, longer hiring timelines, and increased hesitancy at offer stage are contributing to greater execution risk across searches.

Labour pressures remain most visible in culinary hiring. By late 2025, foodservice vacancies approached 100,000 roles nationwide. A shrinking labour pool, rising living costs, and shifting worker expectations have reduced the number of experienced professional chefs willing or able to step into leadership roles, creating persistent gaps in kitchen management across the country.

Our experience in 2025 and now in the first month of 2026 is that hiring in 2026 is shifting away from pure headcount growth toward capability building. Employers are prioritizing leadership depth, cross-functional BOH and FOH skill sets, operational discipline, and talent comfortable working with technology, data, and automation. AI and automation are supporting scheduling, forecasting, and inventory management - not to replace people, but to raise expectations around digital fluency, adaptability, and decision-making.

The labour challenge facing hospitality is no longer cyclical. It is structural. Organizations that invest in recruitment strategy, leadership development, and transparent career pathways will be best positioned to compete for a smaller, more constrained pool of qualified talent.

Finding and attracting just the right candidates is just what we help with. We successfully connect leading hotel and restaurant organizations like yours with top talent. If you’d like to see how we can help, just let us know. 
 

Conclusion : A People-Driven Future
 

Canada’s hospitality industry enters 2026 with proven resilience and hard-earned discipline. Consumer demand remains intact, but more cautious. Growth opportunities still exist, but they are narrower, more competitive, and more execution dependent.

In this environment, people strategy becomes business strategy. Hospitality has always been human at its core, and the next chapter of the industry will be written by organizations that treat staffing not as a cost to be managed, but as a strategic asset - one that directly shapes service quality, brand loyalty, and long-term sustainability.

For hospitality leaders, 2026 will not be about doing more. It will be about doing better - with the right people in the right roles, leading with clarity, discipline, and purpose.




 

De 2025 à 2026 – Construire avec mesure
 

Un secteur au cœur de l’économie canadienne

Les Canadiens ont amorcé 2025 avec un sentiment de prudence accru — et à l’entrée de 2026, cet état d’esprit demeure largement présent. Malgré des pressions persistantes liées à l’abordabilité, des coûts d’exploitation élevés et une incertitude économique plus large, l’industrie canadienne de l’hôtellerie-restauration continue de démontrer une résilience remarquable. La dernière année a confirmé que le secteur demeure un pilier fondamental de l’économie canadienne et une priorité pour les consommateurs.

Tout au long de 2025, les restaurants, hôtels et opérateurs touristiques ont bénéficié d’un virage soutenu vers les voyages domestiques. Le recul des voyages de loisir vers les États-Unis a redirigé les dépenses discrétionnaires vers le tourisme intérieur, les escapades locales, la restauration et les expériences de divertissement près de chez soi. Les Canadiens ont continué de répondre présents — mais avec davantage d’intention. La valeur, la transparence et la qualité influencent de plus en plus les décisions d’achat, façonnant la manière dont les entreprises attirent, fidélisent et servent leur clientèle.

En regardant vers 2026, l’élan se maintient, bien que la croissance devrait être plus mesurée. Les données sur la confiance des consommateurs citées par la Banque du Canada indiquent que l’incertitude économique, l’abordabilité du logement, les préoccupations liées au marché du travail et les prix toujours élevés des biens essentiels continuent d’influencer les décisions de dépenses.

Pour les leaders du secteur, la voie à suivre est claire : le succès dépendra moins de l’expansion des volumes que de la rigueur opérationnelle, de stratégies de talents réfléchies et de la capacité à offrir de façon constante une valeur tangible dans un environnement incertain.
 

Hébergement : une année record suivie d’une stabilisation

Le secteur hôtelier canadien a connu en 2025 sa meilleure performance de revenus jamais enregistrée, soutenue par la vigueur du tourisme domestique, les grands événements et un pouvoir de fixation des prix soutenu. Le taux d’occupation national a atteint 66,1 %, le tarif journalier moyen (ADR) s’est établi à 216,10 $ CA et le RevPAR a augmenté à 142,89 $ CA, selon CoStar.

Malgré la hausse des revenus, la rentabilité est demeurée sous pression. L’augmentation des coûts de main-d’œuvre, des services publics, des assurances et des technologies a limité l’expansion des marges et mis en lumière des tensions opérationnelles. Une forte performance n’a pas éliminé le besoin d’une exécution plus rigoureuse — elle l’a accentué.

En 2026, la dynamique se poursuit, mais de façon plus modérée. L’amélioration des voyages internationaux entrants devrait offrir un soutien supplémentaire après une année 2025 marquée par un tourisme domestique robuste. Colliers prévoit une croissance des arrivées internationales de 5,5 % en 2026 et de 6,8 % en 2027, avec des volumes dépassant les niveaux prépandémiques d’ici 2027. Carrie Russell, associée directrice principale chez HVS Canada, qualifie les perspectives de « positives, mais mesurées ». Les taux d’occupation devraient se maintenir près des niveaux actuels à mesure que de nouvelles offres arrivent sur le marché, tandis que les tarifs des chambres devraient continuer de dépasser l’inflation — à un rythme plus lent — soutenant ainsi des gains de RevPAR stables, mais moins marqués.

Les villes hôtes de la Coupe du monde sont bien positionnées pour enregistrer des performances exceptionnelles, illustrant le potentiel de croissance du secteur. Des événements mondiaux comme la Coupe du monde de la FIFA 2026 généreront des hausses à court terme, tandis que le succès à long terme reposera sur la discipline, la profondeur du leadership et la précision opérationnelle.

À travers des centaines de mandats et des milliers de conversations avec des candidats en 2025, notre équipe a observé un constat récurrent : le contexte actuel redéfinit la demande en leadership. Nous constatons un besoin marqué pour des rôles à forte orientation commerciale, notamment des directeurs des ventes et du marketing, des leaders en gestion des revenus, ainsi que des gestionnaires d’hôtels et de complexes capables d’optimiser les opérations, de protéger les marges et de diriger avec assurance.
 

Services alimentaires : de la reprise à la réinvention

L’industrie canadienne des services alimentaires a amorcé 2025 sous pression et a terminé l’année avec des preuves claires de résilience. Malgré une inflation persistante, des coûts de main-d’œuvre élevés et des consommateurs plus prudents, le secteur a surpassé les attentes et confirmé son rôle de pilier fondamental de l’économie canadienne.

Selon Restaurants Canada, les ventes du secteur devraient croître d’environ 5,4 % en 2025 pour atteindre près de 100 milliards de dollars. Le tourisme domestique et les allègements fiscaux temporaires ont offert un soutien, tandis que la demande pour les repas partagés et les expériences sociales est demeurée solide. L’industrie a également créé environ 23 600 emplois, signalant une certaine stabilisation du marché du travail après plusieurs années de volatilité.

Derrière cette croissance, la rentabilité demeure toutefois sous pression. La hausse des coûts alimentaires, les pressions salariales et l’augmentation des coûts d’emprunt continuent de comprimer les marges, même lorsque les revenus augmentent. Les consommateurs continuent de fréquenter les restaurants, mais avec des attentes accrues en matière de valeur. Les dépenses par visite diminuent, les promotions gagnent en importance et l’achalandage se déplace de plus en plus vers les formats de restauration rapide et rapide-décontractée.

En 2026, les perspectives deviennent plus mesurées et plus structurelles. Les prévisions indiquent une croissance des ventes nulle à faible à un chiffre, avec des gains réels (ajustés à l’inflation) qui devraient demeurer modestes. Le sentiment de l’industrie est partagé, reflétant une incertitude accrue. Un rapport du Laboratoire d’analytique agroalimentaire de l’Université Dalhousie suggère que le Canada pourrait perdre environ 4 000 restaurants nets en 2026 — un ajustement attribuable non pas à un effondrement soudain, mais à des pressions de coûts prolongées, à la fatigue financière et à l’évolution des comportements des consommateurs.

Pour les leaders du secteur, le message est clair : la restauration a dépassé la phase de reprise. L’année 2026 récompensera les exploitants disciplinés, différenciés et profondément axés sur la valeur. La stratégie de talents, le contrôle des coûts et la clarté opérationnelle compteront davantage que l’expansion pour l’expansion. Chez JRoss, nous observons une industrie en recalibrage actif — plus agile, plus intentionnelle et de plus en plus orientée vers la durabilité à long terme. La prochaine phase de succès sera portée non pas par le volume, mais par le leadership.
 

Emploi en hôtellerie-restauration : un marché plus souple, les mêmes défis complexes

Les pressions liées à l’embauche se sont atténuées en 2025. La croissance salariale a ralenti, la disponibilité des candidats s’est améliorée et les taux de postes vacants ont reculé par rapport aux sommets de l’ère pandémique. Toutefois, sous ces indicateurs, les défis fondamentaux de main-d’œuvre demeurent bien présents. Ils n’ont pas disparu — ils ont évolué.

À l’échelle du pays, les tensions les plus marquées persistent là où elles comptent le plus : le leadership expérimenté et les talents qualifiés en arrière-scène. Bien que davantage de CV circulent, l’alignement entre les candidats disponibles et les compétences requises pour gérer des opérations efficaces et axées sur les données demeure inégal. Les employeurs constatent une hausse du volume de candidatures, mais la qualité et la préparation des candidats n’évoluent pas au même rythme. Les équipes internes d’acquisition de talents et les exploitants sont de plus en plus submergés, accentuant l’écart entre la perception de disponibilité des talents et l’adéquation réelle.

Ce désalignement est amplifié par des pressions structurelles sur le bassin de talents. La réduction des niveaux d’immigration, les difficultés accrues à renouveler les permis de travail et l’allongement des délais de traitement limitent l’accès aux travailleurs internationaux expérimentés, historiquement essentiels aux opérations du secteur. L’impact est particulièrement marqué dans les marchés tertiaires et les destinations touristiques. Parallèlement, la baisse des inscriptions d’étudiants internationaux et la fermeture ou la réduction de programmes en hôtellerie et en arts culinaires à travers le pays restreignent le futur bassin de leaders.

Si ces défis vous semblent familiers, n’hésitez pas à nous contacter pour discuter de la façon dont nous pouvons vous aider — ce sera un plaisir d’échanger. Communiquez avec Ian Milford au 604.260.6202 poste 1, ou par courriel.
 

Observations JRoss : mobilité réduite, friction accrue

En 2025, notre équipe a échangé avec des milliers de leaders du secteur à titre de clients et de candidats, à travers des centaines de mandats partout au pays. Sur le terrain, nous observons un marché défini moins par la disponibilité que par l’hésitation. La mobilité des candidats a nettement ralenti, particulièrement chez les gestionnaires expérimentés qui perçoivent davantage de stabilité et d’occasions internes au sein de leur organisation actuelle. Dans un contexte d’incertitude économique et de pénuries persistantes de main-d’œuvre, plusieurs estiment que rester en poste offre un cheminement plus sécurisant que de changer d’employeur.

Par conséquent, les mouvements latéraux sont devenus beaucoup moins attrayants. Même des rôles bien alignés exigent désormais des perspectives plus claires, un discours plus solide sur la stabilité et des possibilités d’avancement définies à court terme pour inciter au changement. Dans plusieurs cas, les placements réussis surviennent non pas en raison d’une concurrence accrue, mais parce que moins de candidats sont disposés à bouger.

Du point de vue des clients, nous observons également un écart croissant de perception. Plusieurs employeurs croient que le marché regorge de talents en raison de l’augmentation du volume de CV reçus. En réalité, la majorité des candidatures sont mal alignées ou insuffisamment qualifiées, ce qui alourdit la charge des équipes internes et ralentit la prise de décision. Cette déconnexion contribue à des délais d’embauche plus longs, à la réévaluation des fourchettes salariales initialement approuvées et à une hésitation accrue au stade de l’offre.

L’expérience candidat s’est également détériorée sur le marché ouvert. Les cas de silence radio, tant de la part des employeurs que des recruteurs, sont signalés plus fréquemment, en raison de la surcharge des équipes et du volume élevé de candidatures. Cette érosion de la communication nuit à la marque employeur et renforce la valeur d’approches de recrutement relationnelles et personnalisées.

Enfin, bien que l’IA et l’automatisation soient de plus en plus intégrées aux processus d’embauche, elles amplifient souvent le bruit plutôt que de résoudre les enjeux d’alignement. Les outils automatisés peuvent améliorer l’efficacité, mais ils ne remplacent ni le jugement, ni le contexte, ni la confiance — particulièrement pour les postes de leadership, où la prise de décision, l’adéquation culturelle et la crédibilité demeurent essentielles.

Ce que disent les données

Les données de Statistique Canada confirment ces tensions. La croissance du salaire horaire des employés permanents est à son rythme le plus lent depuis plus de trois ans, ce qui atténue les pressions inflationnistes sans résoudre les pénuries de compétences persistantes. Les taux de postes vacants en restauration et en hébergement ont diminué, mais demeurent parmi les plus élevés de tous les secteurs et bien au-dessus des niveaux d’avant 2020. En pratique, la pression sur la rémunération s’est déplacée plutôt que dissipée : si l’augmentation des salaires de base s’est modérée, le coût de la vie continue d’influencer fortement les décisions des candidats, particulièrement chez les leaders opérationnels et cadres.

L’emploi touristique a légèrement fléchi à la fin de 2025, avec des reculs saisonniers concentrés dans les services alimentaires, les boissons et les loisirs. Les postes en hébergement et en transport ont progressé, et les niveaux d’emploi globaux sont demeurés près ou au-dessus des repères prépandémiques. Le taux de chômage est resté stable à 4,9 %, indiquant un ralentissement temporaire plutôt qu’un déclin structurel. Toutefois, la lenteur des décisions clients, l’allongement des processus d’embauche et l’hésitation accrue au moment des offres augmentent les risques d’exécution dans les mandats de recrutement.

Les pressions sur la main-d’œuvre demeurent particulièrement visibles en cuisine. Vers la fin de 2025, les postes vacants en restauration approchaient les 100 000 à l’échelle nationale. Un bassin de talents en diminution, le coût de la vie en hausse et l’évolution des attentes des travailleurs ont réduit le nombre de chefs professionnels expérimentés prêts ou en mesure d’assumer des rôles de leadership, créant des lacunes persistantes en gestion de cuisine partout au pays.

Notre expérience en 2025, et maintenant au premier mois de 2026, démontre que l’embauche s’éloigne de la simple croissance des effectifs pour se concentrer sur le développement des capacités. Les employeurs privilégient la profondeur du leadership, des compétences transversales en salle et en cuisine, la rigueur opérationnelle et des talents à l’aise avec la technologie, les données et l’automatisation. L’IA et l’automatisation soutiennent la planification des horaires, les prévisions et la gestion des stocks — non pas pour remplacer les personnes, mais pour hausser les attentes en matière de littératie numérique, d’adaptabilité et de prise de décision.

Le défi de main-d’œuvre en hôtellerie-restauration n’est plus cyclique. Il est structurel. Les organisations qui investissent dans une stratégie de recrutement, le développement du leadership et des parcours de carrière transparents seront les mieux positionnées pour attirer un bassin de talents plus restreint et plus compétitif.

Trouver et attirer les bons candidats, c’est exactement ce que nous faisons. Nous connectons avec succès des organisations hôtelières et de restauration de premier plan avec des talents d’exception. Si vous souhaitez voir comment nous pouvons vous aider, faites-nous signe.
 

Conclusion : Un avenir porté par les personnes

L’industrie canadienne de l’hôtellerie-restauration aborde 2026 avec une résilience éprouvée et une discipline durement acquise. La demande des consommateurs demeure présente, mais plus prudente. Les occasions de croissance existent toujours, mais elles sont plus ciblées, plus concurrentielles et davantage dépendantes de l’exécution.

Dans ce contexte, la stratégie de talents devient une stratégie d’affaires. L’hôtellerie a toujours été profondément humaine, et le prochain chapitre du secteur sera écrit par les organisations qui considèrent la main-d’œuvre non pas comme un coût à gérer, mais comme un actif stratégique — un levier qui façonne directement la qualité du service, la fidélité à la marque et la durabilité à long terme.

Pour les leaders du secteur, 2026 ne sera pas une question de faire plus. Ce sera une question de faire mieux — avec les bonnes personnes aux bons postes, en dirigeant avec clarté, discipline et intention.